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新闻中心 |
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向隅而泣的经销商 |
| 来源：上海到南宁货运 发布时间：2010-11-8 点击数： |
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上海到南宁货运海尔在其网站上介绍，海尔物流现在有“16000部卡车、42座大型区域配送中心、投资过亿的世界最先进的SAP R/3 ERP系统和SAP LES物流执行系统，……”。有消息说，海尔物流今年的一项重要工作就是充分利用这些资源和平台，完善产品由厂家到一线城市的直送系统。
除了家电行业以外，百货零售行业的联华、手机零售的中复、中域和迪信通、药品行业的九洲通、餐饮业的小肥羊等都在发展物流运动，增加自身体质。我们仿佛看到了终端零售发展的三步曲：连锁发展、统一配送和采购、带动渠道扁平化；我们仿佛看到了零售的上行和厂家的下行而在不远的将来的胜利会师，就像儿时电影中铁道兵挖隧道那样；我们仿佛还看到了一群向隅而泣的人——经销商们，而且，那隅，已逐渐远离大城市，而且，那隅还漏着雨。
随着厂家们对产品物流的重视与拓展，以及零售环节对采购和供应物流的虎视眈眈，不管其是自营物流还是使用3PL，很多行业里都逐渐产生了这样的问题：经销商的经该怎么念？以传统的渠道观念来看，商品从生产厂家出来，一般要经过总代、地区代理到零售终端这样一个过程。在厂家和零售终端之间，经销商们的价值，往往体现在区域的仓储和运输、压货、铺货、补货和收款的基本功能；有些经销商还担负着终端的管理，诸如促销执行、陈列、网点拓展、商品的维修和退换等工作。由于越来越多的经销商们实际的服务对象并不是他们下游的零售终端，而是上游的供应厂家，因此，当厂家和零售商决定把握渠道的决定权收回时，经销商们显得无能为力。真是这样吗？
经销商要念的经，首先是精细的“精”。如果我们同意经销商的客户是厂家，经销商实际上是在卖一种服务组合，那么我们都该知道“买的没有卖的精”这个道理。对于多数厂家来说，最关心的是产品如何能更经济地交到终端环节，至到最终的客户手中。从这个角度看，厂家不论是放任渠道加价，还是试图控制渠道价格而实行扣点的模式，最关心的还是渠道成本。如果渠道成本最终比厂家自己去经营还贵，那么厂家的选择就可想而知了。
经销商们是否都整天拔了着算盘，精算自己的各项服务的成本和报价呢？多数还是一锅粥。 不妨借鉴一下“Fee-to-Service”（按服务种类收费）或称为“Cost-to-Serve”（按服务核算成本）的概念。某厂家在考虑其销售是直销还是透过经销商时，就得考虑不同模式对各项成本的影响。比如，如果厂家面对的是经销商，与直销相比，则其单位销售订单的货量一般较大，订单频次则较小。从物流管理的角度看，意味着仓储作业成本较低（放置、存贮、拣货、分拣），运输成本较低（大批量运输vs. 市内配送），而且库存成本较低等等。而这些成本的节省往往又会以让利或扣点的形式支付给经销商。因此，经销商要想获得生意，乃至获取其中的利润，就得要求自己在各项服务活动中做精，至少某些项目做精，以使得该环节的总成本降下来。可遗憾的是，多数经销商并没有算计自己的各项作业成本。
另一种“精”还体现在把握厂家的喜好或痒处。比如，空调行业，虽然产品的终端销售呈明显的季节性，但出于制造成本和平衡产能的考虑，厂家不得不采用较平稳的生产策略。而且多数的空调制造商的销售经理，又往往希望自己的财务报表好看，特别是回款一项。这就要求经销商能号脉，有资金或能抵押仓单给银行换回银子。或者，由于空调产品的半成品特性（一直到消费者家中安装才算成品），经销商控制了稳定的、低成本的安装队伍，也能稳稳地拿着生意。
经销商的“经”还有一个比喻，即鲸鱼的鲸。鲸者，大也。多数的经销商仅存活在狭小的地域或代理少数厂家的货物。要想降低成本，除了加强内部管理之外，经销商必须尽快做大，才能有话语权。而这话语权，除了体现在通常的采购、物流资源和零售收款之外，还体现在可以参与供应链上下游的优化活动并分一杯羹，否则谁又带你玩呢？
我们已经能够看到一些行业（如医药行业中的秦迈和空调行业中的佳霖恒兴）的经销商们在与厂家共享仓库和库存（所谓的虚拟库存）。传统地，货物在一个地区要从厂家的DC发到经销商的仓库，再到零售商的仓库或配送中心。这里面多余的仓租、短拨运费、装卸和损耗，可以通过共享仓库的办法避免掉。而所有这些活动，都需要经销商先做大，再做强。
不光是地域做大，还要产品线做大。可盲目地代理产品，并不意味着能赚到钱。特别是销售季节性相同的产品，反而会增加订单处理、仓储、运输和营运资金（working capital）的压力。如何选择经销的产品，甚至是如何核算成本和报价，来吸引厂家，才是摆在经销商的总爷们面见的选择题。 |
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