上海到南宁大件运输1992年公司重新出台了名为“鲜度交替”的鲜度管理方案，1993年公司进一步将“鲜度管理”作为公司经营最重要的问题加以强化。为了搞好此次活动公司设立了以公司总经理为首的“鲜度管理”目标，1994年该目标以上升为 5天内出厂。从 1997年起开始实施包含全流通阶段在内的鲜度管理，即从生产到门市共8天时间的“总鲜度管理”目标。 鲜度管理委员会的最大任务是进行计划管理，由以前的从工厂出货日开始算起设定回收日的结果管理，转变为减少啤酒在库天数的计划管理。
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当“总鲜度管理”成为管理目标后，零售店也成为要考虑的环节。因为要实现生产8天内送到顾客手里的目标，必须考虑批发商的库存，如果工厂控制在5天以内，批发商必须在3天内出手，否则无法达到目的。因此，公司在考虑批发商的库存等因素后决定控制出 货量。 为此，公司研究了啤酒的保存方法。木桶（装酒用的）虽保存于冷藏库中，但运输过程非常关键，因此公司决定采用保温配送的方法。同时，公司也对啤酒不适于照射紫外线，在夏季日晒后容易变质的问题采取了相应对策。 为了实施鲜度管理方案，公司调整了管理体制。业务部门的目标是准确预测需求，制定计划，当生产计划与实际的动态产生偏差时，就迅速采取措施，使预测精度上升。同时，生产部门制定了相应的弹性生产计划，以应对变化的市场和小批量生产订单， 物流部门为了减少在途库存而及时向生产部门提出生产建议，将产地和销售有机联系起来，可以有效地减少库存;业务部门根据物流部门提供的库存动态信息调整业务计划;生产部门高速生产计划等。
此外，公司还对业务人员进行业务培训以及品质保证培训，并在分公司、分店中选出鲜度管理者经常对库存啤酒进行检验，对特约店也通过发行鲜度管理手册来贯彻鲜度管理方案。这样，业务、生产、物流部门全都参与鲜度管理工作，并由全体人员进行鲜度管理计划的制定、修改和评价。
扩大厂家直送比重
1987年以后，随着啤酒销售额的增大，公司将重点放在了生产量的手套上，生产规模扩大后一时间只顾设立新配送中心、租赁新的仓库，没有注意控制库存，导致了库存的增加，后来公司就开始解决这一问题。 啤酒的配送有两种方案，一是啤酒从工厂--配送中心--特约店，配送线路多，因此需要更多的在途库存，使总库存增加;另一种是从工厂--特约店，由于中间环节缩减，库存得到降低。因此，公司决定实施第二方案。
第一，减少工厂配送车辆的滞留时间，关键作业是拣货。为了提高效率，公司导入了自动分拣装置，以夜间为主体，将手工分拣改为自动分拣，将16名检货员缩减到 5名，装货时间也缩短了。
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第二，公司改进了对配送车辆装车的调度和指挥。以前是对配送车辆作业进行示意，凭司机的直觉来拣货，现在研究出了配送车辆自动引导系统。该系统的运作程序是：首先进行库存分配的模拟实验，然后对产品从入门到出门进行管理，尽量在一个场所完成一辆配送车辆的装车作业。使用这一系统可缩短装车时间。
第三，公司还对配送中心的管理进行了改革。公司决定在维持现有服务水平的前提下，对啤酒进行集中配送，采取的办法是逐渐减少租赁其他公司的仓库。如果公司的配送中心有余力还可招揽生意，为其他公司提供配送服务，这样来减少啤酒配送所用的实际空间。 进行这些改革后，从工厂直送的比例由1992年的64%上升为1997年的75%。 降低库存水平 为了削减库存水平，必须根据市场需求来确定订货。市场信息的收集、需求量的预测等是提高销售计划紧缺度的保证。为了作好销售计划，公司根据业务、生产、资材、物流各部提供的信息，每周召开市场需求与供给分析会议，每周重新评估和修订生产、运输和配送计划方案。
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1996年公司建立了生产、销售、物流集成信息系统，各部门都利用这一信息平台进行信息交换。并且各部门之间的计划制定公开化，比如，销售部的计划由生产、销售部门共同确定;生产部门的计划是在销售计划确定后与销售部门一起来制定。
物流部门的职责是根据集成信息系统各主干数据库提供的信息，根据销售计划、生产计划调整各集团库存及配送计划，向各地区的物流部门传送数据。由于各部门共用同样的数据库，这样，整个生产、销售和物流系统的不确定因素大大减少。 |
